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日本总人口的一半是它的会员,全球最美书店美在哪里?

发表于:2020-03-27


为什么现在实体书店普遍活不下去?因为他们在卖书。

——茑屋书店 增田宗昭



作者:李云龙 混沌大学创新领教



茑屋书店号称是全世界最美的书店。作为一家从日本走向全球的连锁书店,现在它拥有1450家门店与7000万的会员。放在日本,这大概占到总人口的一半。

一方面是茑屋书店现象级的增长,而一方面∫是实体书店行业的整体破败。仅在中国,2018年实体书店经营规模比2⊕017年萎缩6.7%,并且已经连续七、八年负增长。这不仅仅体现在统计数字上,看一下身边的朋友便知道,以亚马逊、当当、京东为代表的线上图书购买平台已经抢占了绝大部分的消费者。面对可以打折的线上图书,谁会跑大老远去书店买原价书呢?


图:茑屋书店


就是在这样的背景下,茑屋书店却实现了多年的逆势增长。如果用一句话概括它的经营秘诀,那就是其掌舵者增田宗昭的一句话:其他的书店之所以活不下去,就是因为他们都在卖书。

不卖书,茑屋书店卖什么?

茑屋,不只是书店,而是生活入口


确切的说,茑屋书店不只是卖▨书,在“书”▼之外,它至少卖三个层次的东西:

第一层:茑屋书店不像其他书店一样采用统一的装修风格。它在开新门店的时候,会深入到社区考察当地居民的生活习惯、消费特征、认知水平∣,然后为他们准备相符合的书籍。


第二层:在卖书的同时,配合书的主题和内容,会有很多生活用品一▓起出售。比如一本讲餐饮的书幸运飞艇全天微信群计划,旁边可能会搭配书中提到的餐具或者食材,读者〢产生购买欲望可以直接买走。


第三层:书店有非常专业的导购,导购专业程度之高令人惊讶。如果⇔是旅游类的书籍,配备的导购可能是出版过《旅游指南》的旅行达人。

通过这三层,可以得到一个重要结论:对于茑屋书店,书不只是出售的商品,而是生活方式的入口。书从其本身变成了“书+X”,X可以是咖啡屋、艺术品、音乐、旅游,此时,“书”恰恰成了最好的导购。正★如增田宗昭所说:“对顾客而言,有价值⿹的不是那本书,而是包含在书里的天”。

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那么,是不是“书+X”就是茑屋书店获得成功的增长密码呢?反观国内的实体书店,很多也是以书店+咖啡厅的方式运营,貌似很难有一家可以做到茑屋书店的规模。所以,在“书+X”这种经营表象之下,必然还有一种更深层的经营理灬念,这才是茑屋成功的真正原因。


茑屋书店的增长密码■是什么?


为了找到问题的答案,要从茑屋的母公司CCC(Culture Convenience Club,文化便利俱乐部)说起。



从图中可以看到CCC有多个业务,搞清楚这些业务之间的关系对理解茑屋书店的增长至关重要。

对于茑屋书店来说,其实有两种店,如下图所示。左边的用“TSUTAYA”命名,这是书店成立之初时用的名字,这类书店主要经营音像、书籍的出租,公开资料说茑屋一共有1400多家门店,基本上都是这样的书店。而照片右侧这种大门店,才卍是外界宣传的“世界最美书店”,它的名字是带有中文的。这两种书店是完全不同的产品,甚至隶属不同的分公司。



图:TSUTAYA和茑屋书店


在CCC的业务板块中,“最美书店”大概有20家,此外还有一些图书馆等业态,都归属“设计公司”这一板块。而TSUTAYA则指的是1400家经营音箱、图书租赁的书店。剩下的三个业务分别是经营电影出版的娱乐公司、做通用积分卡T-card的市场营销公司和做线上业务的T-media。

T-card,才是问题的核心。

在日本,人们非常喜欢用积分。而这张T卡,在2013年对外开放之后,从茑屋书店的普通借书卡变成了可以在各种场景积分的通用积分卡,比如餐饮店、便利店、▇█加油站,都可以换取积分。

其实,茑屋书店的7000万个会员,是持有T卡▓的人数,这些人不会都去书店看书,但是他们中绝大部分会去T卡的加盟企业消费。根据资料显示,T卡有10万家加盟企业,100万家店铺,各种使用场景综◎合起来,其活卡率达到了73%。

CCC这家公司除了T卡,还衍生了出了一系列的业务。包括电器、图书馆、艺术馆、硬件产品,看起来非常复杂,但是用增田宗昭的一句话可以概括:让用户把时间浪费在美好的事物上。

T卡集合如此多的使用场景,是因为⿷在日本流行的积分文化,让每个人钱包里有大量的卡片,增田宗昭想用一张卡结合所有卡的功能,方便消费者;茑屋书店,它希望读者能逗留更多的时间,享受美好的时光;茑屋家电,其陈设ⓞ不像是家电大卖场,而像是生活的展示,顾客喜欢这种生活,就会买走他想要的电器。


所以,茑屋书店●本就不是书店,它是CCC业务图谱中的一环;CCC提供的是美妙的时光,它本质上是一家咨询策划公司。真正让它快速增长的秘密其实是“企划”——用数据、℡内容、平台来进行策划,给消费者快乐。


茑屋书店的破界创新


茑屋书店的↔使命是向生活提案,这样的使命和其他生意最大的区别在于视角的转换。原来的视角是供给视角,即我卖给你东西,而需℅求视角是↖你想要什™么我就给你什●么。这种范式的转换就是一种破界创新。
破解创新一共有三步:

1. 打破隐含假设
2. 建立新的基石假设
3. 在新的基石假设上建立一个新的系统

茑屋书店打破的是什么?是“卖”的假设,新的假设是“买”的假设,从“卖”到“买”,从供给视角到需求视角,在此之上它建立起的新的增长飞轮。



视角的转换对于书店的经营有多大影响?对于“卖”视角百度彩票 来说,书店就是一个卖场。核心能力是供应链管理能力、流量运营能力。在增长上其模型为流量模型,即流量X转化率。选择好得地段,提高顾客的转化率就是这样一种逻辑。

流量模型下,核心是货而不是人。这就是为什么人们会用“多快好省”形容一个购物中心,这四点形容的都是货物。而现在,情况却发生了变化。

马云曾经说过一个洞察,每天晚上在电商平台有1700万人来了什么都不买就走了,他们就是来逛一逛,既然不是来买货的,那他们一定有其他的需求需要满足。对于淘宝而言,直播电商可能是为了满足这1700万人的其他需求而迈出的第一步。很多顾客来看直播,也不是为了买货,可能为了打赏、消磨时间,无论如何,这种方式满足了他们内心的某种需求。

这种变化背后的逻辑就是从“卖”到“买”:你有什么需求,我再来满足你。对于茑屋书店而言,重要的不再是供应链、流量,而是洞察能力。书店要做的是了解用户,然后再决定提供什么以及如何呈现。

“买”的视角下,运用的模型是超级用户模型,即LTV/CAC。LTV是用户的整个生命周期为企业创造的价值,CAC是获客成本。为了让他们的比值更大,则需要用户留存的时间越长越好。时间越长,商家和用户之间的互动、连接越多,关系越长,LTV越大。正如茑屋家电所说,在它们的家电卖场里,提供的不是1万种商品,而是100种生活。

茑屋书店通过破界创新打破了├原有的基石假设,新的基石假设建立在“买”的视角上,从而衍生出了一套全新的商业系统。


为何增田宗昭能做到?


回看消费社会的发展历程,从物质稀缺的时代到重视便利的时代,再到个体消费崛起的时代,每个时代都有自己的特点,但是有一项能力始终是稀缺的——洞察。

恰恰增田宗昭就是一个细腻又果敢的人。

在茑屋书▉店选址的时候,他都会去潜在的选址附近跑步,一边跑一边观察:附近的居民几点起来遛狗,他们会在哪里休息等等。他曾经在考察的时候,发现草坪上有一个公用的椅子被晒得ↈ很烫,于是自己装了一个凉棚方便他人。增田宗昭是一个具有很强利他心的人。

“用脑子想自己的事情,用心想别人的事情”,这就是他对自己的要求。(完)



思考题:茑屋书店即将←进入中国,按照计划,它首先会在上海、杭州开两家店。请读者思考一下,茑屋书店的中国扩张之路会成功吗?欢迎留言



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